Para onde vamos (3/4)

Seguindo a série de quatro textos que detalham as orientações apresentadas no documento Checklist para gerenciamento de projetos de segurança, encontrado em https://www.arcon.com.br/downloads falaremos neste artigo, sobre a terceira fase - a Execução.

A fase de execução é aquela de construção dos produtos do projeto. É quando saímos da prancheta de planejamento para colocar a “mão na massa” na direção dos objetivos investidos pela organização. Mas atenção! O que deverá ser executado é exatamente o que foi previsto pelo planejamento, salvo exceções devidamente avaliadas e aprovadas pelas instâncias competentes envolvidas.

Isto posto, seguem alguns pontos de atenção para esta árdua, mas importantíssima etapa:

1. Construir estritamente o que foi planejado

Todo o justo esforço empreendido nos planejamentos do projeto só faz sentido se forem para pavimentar o trabalho da execução do que foi previsto ser entregue e nada mais! Assim, cabe o reforço - se realizar as entregas previstas e planejadas do projeto já é um desafio em si, tenha em mente que qualquer esforço adicional ao escopo incorre na possibilidade de trazer gastos, atrasos e riscos operacionais que podem ainda levar à insatisfação dos patrocinadores e clientes do projeto.

2. Classificar as informações e documentos gerados pelo projeto

O gerente do projeto é, dentre outras funções, o gestor das comunicações do projeto. E alinhado com as premissas de segurança da informação de sua organização, ele deve ser diligente com o tráfego de informações e documentos trocados viabilizando que estes obedeçam a classificação definida. Isto minimiza o risco de divulgação indevida e ruídos danosos ao projeto e à imagem da organização.

3. Compartilhar a documentação gerada com os stakeholders

A disponibilidade das informações é outra diretriz base da segurança a ser buscada pelo time do projeto. De pouco adianta ter as informações (documentos e comunicações) classificadas e organizadas se estas não estiverem acessíveis quando necessárias. Por isto, busque junto às áreas competentes da sua empresa entender quais os mecanismos de infraestrutura que poderão lhe dar suporte e garantir que as pessoas certas estarão tendo acesso às informações certas.

4. Garantir o engajamento dos envolvidos nas entregas

Líderes de projetos comumente carregam consigo a motivação necessária trazida pela missão da condução do empreendimento temporário. Em contrapartida, têm o desafio de transferir esta motivação aos demais envolvidos (times diretos e indiretos, parceiros, fornecedores etc.) que, por razões distintas, podem não estar interessadas em acompanhar o ritmo necessário pelo projeto. Assim, busque identificar os interesses e enfatizar os ganhos que o projeto (e/ou seu resultado) possam trazer àqueles envolvidos a fim de alinhá-los aos seus objetivos.

5. Monitorar o uso dos recursos aplicados

Se o objetivo é executar o que foi planejado, você está constantemente controlando o projeto. Controlar é confrontar a realidade com a previsão. E, dentre estas preocupações, seja cuidadoso com o uso dos recursos no projeto, pois seu eventual mal aproveitamento pode acarretar em atrasos, custos e insatisfação do cliente.

6. Administrar as solicitações de mudanças

A falta de controle sobre a gestão de escopo e entregas de um projeto costuma ser a causa-raiz da maioria dos casos de senilidade de um líder de projetos. Assim, busque estrutura junto com o seu PMO um comitê de envolvidos para a avaliação e aprovação das solicitações de mudança. Isto dará ao projeto um procedimento a ser seguido trazendo organização e critério para que as mudanças do projeto ocorram somente se plenamente avaliadas.

Há uma metáfora interessante que consolida estes pontos descritos aqui: no clássico de Lewis Carroll, “Alice no pais das Maravilhas”, há uma passagem em que a protagonista se vê diante de uma bifurcação da estrada. Ali, travada pela dúvida e insegurança, lhe aparece o Gato Sorridente que, ao ver sua angústia, pergunta:

- Aonde você quer ir, Alice?

- Não sei dizer. - Ela responde.

- Bom, neste caso, então qualquer caminho serve!

Um dos grandes ofensores do sucesso de um problema é a perda do controle sobre a execução programada. E são muitas as chances de isto acontecer em um mundo corporativo cada vez mais dinâmico e estressado. Por isto, as lideranças de projetos devem manter-se com a guarda alta em prol da defesa do planejamento e do processo de solicitação de mudanças que organiza estas quando inevitáveis.

Assim, não seja a “Alice” da história do seu projeto.

No próximo artigo, serão discutidos alguns dos aspectos relevantes para que realizemos de forma certa a última e conclusiva fase – o Encerramento de um projeto.

Bons projetos!